Kebanyakan manajer pabrik tidak dapat menjawab pertanyaan sederhana: berapa biaya sebenarnya dari satu kegiatan pembersihan silo?
Mereka tahu apa yang tertulis dalam faktur kontraktor. Mereka mengetahui secara kasar berapa banyak produksi yang hilang. Namun ketika ditanya sejumlah hal yang mencakup tenaga kerja, persiapan keselamatan, penyewaan peralatan, kehilangan hasil produksi, gangguan jadwal, dan perbaikan lanjutan, sebagian besar hanya memberikan tebakan. Dan tebakan bukanlah dasar pengambilan keputusan manajemen yang baik.
Artikel ini memberikan metode. Ini memecah biaya acara pembersihan silo menjadi komponen-komponen yang dapat diukur. Ia menawarkan formula yang dapat diterapkan oleh setiap insinyur pabrik dengan data yang sudah tersedia di sebagian besar fasilitas. Dan ini menunjukkan bagaimana menggunakan angka-angka ini untuk memutuskan apakah peralatan pencegahan atau metode pembersihan lain akan memberikan hasil.
Tidak ada teori. Tidak ada pemasaran. Hanya metode kerja untuk menghitung jumlah yang sebenarnya Anda belanjakan.
Bab Satu: Merinci Faktur Kontraktor
Faktur kontraktor adalah tempat sebagian besar analisis biaya dihentikan. Namun faktur itu sendiri berisi beberapa item baris yang perlu diperiksa secara terpisah.
Mobilisasi dan demobilisasi adalah item baris pertama. Kontraktor mengenakan biaya untuk membawa peralatan dan kru ke lokasi Anda dan memindahkannya setelahnya. Biaya ini sebagian besar bersifat tetap terlepas dari seberapa banyak pembersihan yang sebenarnya dilakukan. Untuk pekerjaan pembersihan kecil, mobilisasi bisa menjadi persentase yang besar dari total tagihan. Untuk pekerjaan besar, itu menyebar.
Tarif tenaga kerja per jam adalah item baris kedua. Tarif ini mencakup upah pekerja, tunjangan mereka, biaya overhead kontraktor, dan keuntungan. Di kawasan industri besar, tarif keseluruhan untuk pekerjaan memasuki ruang terbatas telah meningkat secara tahunan jauh di atas inflasi umum selama lima tahun terakhir. Faktor pendorong utamanya bukan hanya tekanan upah, namun berkurangnya jumlah pekerja berkualitas yang bersedia melakukan pekerjaan ini.
Biaya peralatan adalah item baris ketiga. Kontraktor dapat mengenakan biaya terpisah untuk truk vakum, loader, generator, penerangan, kipas ventilasi, monitor gas, dan sistem komunikasi. Beberapa kontraktor menggabungkan peralatan ke dalam tarif per jam. Yang lain memerinci. Apa pun pilihannya, peralatan biasanya menyumbang sebagian dari total faktur.
Biaya keselamatan dan kepatuhan adalah item baris keempat. Hal ini mencakup pemantauan gas, siaga penyelamatan, evaluasi medis pekerja yang masuk, dan dokumentasi. Di beberapa wilayah hukum, biaya-biaya ini diwajibkan oleh peraturan dan tidak dapat diabaikan betapapun sederhananya pekerjaan tersebut.
Penanganan dan pembuangan limbah merupakan item baris kelima. Material yang dikeluarkan dari silo harus dibuang ke suatu tempat. Jika material dapat dikembalikan ke jalur produksi, biaya pembuangan menjadi minimal. Jika bahan telah mengeras, terkontaminasi, atau rusak, pembuangannya mungkin memerlukan penanganan khusus dan menimbulkan biaya yang besar.
Untuk acara silo berukuran sedang, tagihan kontraktor saja berkisar antara beberapa ribu hingga beberapa puluh ribu dolar. Namun ini hanyalah permulaan dari analisis biaya.
Bab Dua: Mengukur Kerugian Produksi
Kehilangan produksi selama kegiatan pembersihan silo sering kali merupakan komponen biaya terbesar, namun hal ini jarang dihitung dengan tepat.
Perhitungannya membutuhkan tiga angka. Yang pertama adalah durasi gangguan produksi yang diukur dalam jam. Yang kedua adalah tingkat produksi normal fasilitas yang diukur dalam ton per jam atau unit per jam. Yang ketiga adalah margin kontribusi per ton atau per unit, artinya harga jual dikurangi biaya variabel.
Rumusnya sederhana. Kerugian produksi sama dengan jam gangguan dikalikan tingkat produksi dikalikan margin kontribusi.
Tantangannya bukan pada rumusnya, melainkan masukannya. Jam interupsi sering kali diremehkan karena fasilitas hanya menghitung jam ketika produksi dihentikan sepenuhnya. Operasi tingkat parsial, dimana proses hilir berjalan dengan kecepatan yang berkurang karena pelepasan silo dibatasi, juga menimbulkan kerugian. Jika sebuah silo hanya dapat mengalirkan setengah laju aliran normalnya, kerugian efektifnya adalah setengah margin kontribusi untuk jam-jam tersebut.
Laju produksi biasanya diketahui dari data operasi normal. Margin kontribusi memerlukan masukan akuntansi tetapi tersedia di sebagian besar fasilitas. Untuk industri dengan harga yang fluktuatif, penggunaan rata-rata selama dua belas bulan terakhir dapat memberikan perkiraan yang masuk akal.
Sebuah contoh membuat hal ini menjadi nyata. Sebuah pabrik semen beroperasi dengan kecepatan dua ratus ton per jam dengan margin kontribusi sepuluh dolar per ton. Acara pembersihan silo menghentikan produksi selama dua belas jam. Kerugian produksi adalah dua belas kali dua ratus kali sepuluh, atau dua puluh empat ribu dolar.
Jika pabrik yang sama mengalami aliran parsial sebesar lima puluh persen dari laju normal selama delapan jam sebelum penghentian total, maka kerugian tambahan akan menjadi delapan kali seratus kali sepuluh, atau delapan ribu dolar. Total kerugian produksi untuk acara tersebut adalah tiga puluh dua ribu dolar.
Perlu diperhatikan bahwa perhitungan ini tidak termasuk nilai material itu sendiri. Itu diperhitungkan secara terpisah dalam margin kontribusi. Penghitungan ganda adalah kesalahan umum dalam perkiraan kerugian produksi.
Bab Tiga: Mencatat Biaya Gangguan Jadwal
Gangguan jadwal merupakan komponen biaya yang sebagian besar fasilitas tidak dapat melakukannya. Hal ini terjadi ketika acara pembersihan silo yang tidak direncanakan memaksa penundaan pekerjaan pemeliharaan lainnya.
Mekanismenya sederhana. Setiap pabrik memiliki jumlah jendela pemeliharaan yang terbatas. Pemadaman yang direncanakan dijadwalkan beberapa bulan sebelumnya. Ketika suatu peristiwa yang tidak direncanakan menghabiskan sebagian dari periode pemadaman yang direncanakan, pekerjaan yang dijadwalkan untuk periode tersebut harus ditunda. Pekerjaan yang tertunda dapat menyebabkan kegagalan di kemudian hari.
Menghitung biaya gangguan jadwal memerlukan pelacakan apa yang ditunda dan apa yang terjadi sebagai akibatnya. Jika inspeksi turbin ditunda dan turbin kemudian mengalami kegagalan, seluruh kerugian akibat kegagalan tersebut disebabkan oleh gangguan jadwal. Jika pemeliharaan preventif ditunda dan tidak terjadi kegagalan, biayanya mungkin nol. Ketidakpastian membuat komponen ini sulit diukur, namun mengabaikannya akan mengecilkan biaya sebenarnya.
Pendekatan praktisnya adalah dengan menerapkan estimasi konservatif berdasarkan data industri. Untuk fasilitas dengan jadwal pemeliharaan yang ketat, gangguan jadwal biasanya menambah antara sepuluh dan tiga puluh persen biaya langsung dari kejadian yang tidak direncanakan. Untuk fasilitas dengan jadwal yang sepi, penambahannya mungkin dapat diabaikan.
Cara terbaik untuk mengurangi ketidakpastian adalah dengan memperbaiki perencanaan. Fasilitas yang menjaga buffer dalam jadwal pemadamannya, menyediakan waktu untuk pekerjaan yang tidak direncanakan, akan mengalami biaya gangguan jadwal yang lebih rendah. Buffer ini memiliki biayanya sendiri, namun biaya tersebut tersebar di semua peristiwa dan bukan dibebankan sepenuhnya pada masing-masing peristiwa.
Bab Empat: Akuntansi Perhatian Manajemen
Perhatian manajemen adalah komponen biaya yang hampir tidak dapat diukur oleh fasilitas mana pun. Namun waktu yang dihabiskan oleh manajer pabrik, supervisor pemeliharaan, dan insinyur pada acara pembersihan silo yang tidak direncanakan bukanlah waktu yang dihabiskan untuk proyek perbaikan, pelatihan operator, atau optimalisasi proses.
Perhitungannya memerlukan pelacakan jam yang dihabiskan oleh setiap peran manajemen pada acara tersebut dan dikalikan dengan tarif biaya per jam. Tarif biaya per jam untuk manajemen harus mencakup gaji, tunjangan, dan alokasi overhead.
Sebuah contoh. Seorang manajer pabrik yang berpenghasilan seratus lima puluh ribu dolar per tahun bekerja dua ribu jam per tahun, dengan tarif per jam sebesar tujuh puluh lima dolar. Jika manajer tersebut menghabiskan sepuluh jam pada acara pembersihan silo, biayanya adalah tujuh ratus lima puluh dolar. Seorang supervisor pemeliharaan dengan gaji seratus ribu dolar per tahun menambahkan lima puluh dolar lagi per jam. Jika supervisor menghabiskan dua puluh jam, itu berarti seribu dolar. Seorang insinyur dengan penghasilan delapan puluh ribu dolar per tahun menambahkan empat puluh dolar per jam. Dengan lima belas jam, itu berarti enam ratus dolar. Total biaya perhatian manajemen untuk acara tersebut adalah dua ribu tiga ratus lima puluh dolar.
Peristiwa individual jarang menimbulkan biaya perhatian manajemen yang besar. Namun fasilitas yang sering mengalami kejadian akan memerlukan waktu pengelolaan yang signifikan. Selama setahun dengan sepuluh acara, biaya perhatian manajemen saja mencapai dua puluh tiga ribu lima ratus dolar.
Dampak yang lebih penting adalah biaya peluang. Waktu manajemen yang dihabiskan pada krisis yang berulang adalah waktu manajemen yang tidak tersedia untuk peningkatan keandalan. Fasilitas yang mengurangi frekuensi kejadian akan membebaskan kapasitas manajemen untuk melakukan pekerjaan yang mencegah kejadian di masa depan.
Bab Lima : Rumus Biaya Acara Secara Lengkap
Jika seluruh komponen digabungkan, total biaya acara pembersihan silo dapat dinyatakan sebagai berikut.
Total biaya sama dengan tagihan kontraktor ditambah kerugian produksi ditambah gangguan jadwal ditambah perhatian manajemen ditambah kerusakan peralatan.
Faktur kontraktor tersedia langsung dari pesanan pembelian. Kerugian produksi dihitung sebagai jam gangguan dikalikan laju produksi dikalikan margin kontribusi, termasuk periode aliran parsial. Gangguan jadwal diperkirakan sebagai persentase biaya langsung berdasarkan faktor spesifik fasilitas. Perhatian manajemen dihitung sebagai jam yang dilacak berdasarkan peran dikalikan tarif biaya per jam. Kerusakan peralatan mencakup katup, fluidizer, sensor level, atau komponen lain yang rusak karena akumulasi yang memicu kejadian tersebut.
Bagi sebagian besar fasilitas, kerugian produksi merupakan komponen terbesar, sering kali melebihi tagihan kontraktor sebanyak dua atau tiga kali lipat. Perhatian manajemen dan gangguan jadwal menambah jumlah yang lebih kecil namun tidak dapat diabaikan. Kerusakan peralatan sangat bervariasi tergantung pada tingkat keparahan akumulasi dan kerentanan komponen hilir.
Perkiraan yang masuk akal untuk kejadian dengan tingkat keparahan sedang pada industri proses berkelanjutan adalah total biaya setara dengan tiga hingga lima kali lipat tagihan kontraktor. Jadi, faktur kontraktor dua puluh ribu dolar menyiratkan total biaya antara enam puluh dan seratus ribu dolar.
Bab Enam: Menggunakan Data Biaya untuk Membuat Keputusan Investasi
Ketika fasilitas memiliki data biaya yang dapat diandalkan untuk kegiatan pembersihan silo, data tersebut dapat mendorong keputusan investasi. Logikanya sederhana. Jika suatu tindakan pencegahan mengurangi frekuensi atau tingkat keparahan kejadian, maka nilainya sama dengan biaya dari kejadian yang dicegahnya.
Bayangkan sebuah robot inspeksi seharga dua puluh ribu dolar. Jika robot tersebut mengizinkan fasilitas untuk mencegah satu kejadian per tahun dengan total biaya delapan puluh ribu dolar, periode pengembaliannya adalah tiga bulan. Sekalipun robot hanya mencegah satu kejadian setiap dua tahun, waktu pengembalian modalnya tetap hanya enam bulan.
Pertimbangkan peralatan pembongkaran jarak jauh yang berharga seratus lima puluh ribu dolar. Jika peralatan tersebut mengurangi biaya setiap kejadian dari delapan puluh ribu dolar menjadi dua puluh ribu dolar dengan menghilangkan biaya kontraktor dan mengurangi durasi kerugian produksi, dan jika fasilitas mengalami tiga kejadian per tahun, penghematan tahunan adalah seratus delapan puluh ribu dolar. Periode pengembalian adalah sepuluh bulan.
Bayangkan modifikasi desain silo yang menelan biaya tiga ratus ribu dolar. Jika modifikasi tersebut mengurangi frekuensi kejadian dari tiga kejadian per tahun menjadi satu kejadian per tahun, dan setiap kejadian menelan biaya delapan puluh ribu dolar, maka penghematan tahunan adalah seratus enam puluh ribu dolar. Periode pengembalian adalah sekitar dua puluh tiga bulan.
Perhitungan ini sangat mudah. Hal yang menghalangi pembuatannya di sebagian besar fasilitas bukanlah kesulitan teknis namun kurangnya data. Tanpa biaya per kejadian yang dapat diandalkan, keputusan investasi yang rasional tidak mungkin dilakukan.
Bab Tujuh: Templat Sederhana untuk Pelacakan Biaya Acara
Fasilitas yang ingin meningkatkan data biayanya dapat menerapkan template pelacakan sederhana. Templat harus mencakup bidang-bidang berikut.
Tanggal acara dan identifikasi silo. Alasan pemicu, artinya apa yang mengindikasikan perlunya pembersihan seperti tidak ada aliran, penurunan laju, atau pemeriksaan terjadwal. Total faktur kontraktor dengan rincian item baris. Jam gangguan produksi saat berhenti total. Pengurangan jam produksi secara parsial. Persentase laju parsial aliran normal. Laju produksi normal pabrik dalam ton per jam. Margin kontribusi per ton. Perkiraan jam manajemen untuk manajer pabrik, supervisor pemeliharaan, insinyur, dan teknisi. Peralatan apa pun yang rusak selama kejadian atau akibat langsung dari penumpukan. Catatan gangguan jadwal yang menunjukkan pekerjaan apa yang ditunda.
Formulir satu halaman dengan bidang-bidang ini dapat diselesaikan dalam waktu lima belas menit setelah setiap acara. Selama setahun, akumulasi data memberikan gambaran yang jelas mengenai biaya sebenarnya.
Output yang paling berguna bukanlah biaya rata-rata per kejadian, melainkan distribusinya. Sebuah fasilitas mungkin mempunyai banyak acara berbiaya rendah dan beberapa acara berbiaya sangat tinggi. Peristiwa berbiaya tinggi, yang mungkin terjadi hanya sekali dalam setahun, sering kali mendorong keekonomian investasi preventif. Mencegah peristiwa senilai seratus ribu dolar membenarkan pengeluaran yang jauh lebih besar daripada mencegah peristiwa yang bernilai sepuluh sepuluh ribu dolar.
Bab Delapan: Kesalahan Umum dalam Estimasi Biaya
Beberapa kesalahan berulang ketika fasilitas mencoba menghitung biaya kegiatan pembersihan silo. Menghindari kesalahan ini akan meningkatkan kualitas keputusan.
Kesalahan pertama adalah menggunakan harga jual daripada margin kontribusi untuk menilai kerugian produksi. Harga jual mencakup biaya-biaya variabel seperti bahan baku dan energi yang tidak dikeluarkan pada saat produksi dihentikan. Menggunakan harga jual melebih-lebihkan kerugian dan membuat keputusan menjadi bias terhadap investasi yang tidak perlu.
Kesalahan kedua adalah mengabaikan periode aliran parsial. Produksi dapat dilanjutkan selama acara pembersihan silo tetapi dengan laju yang dikurangi. Kerugian akibat penurunan suku bunga adalah nyata dan harus dimasukkan.
Kesalahan ketiga adalah penghitungan ganda nilai material. Jika margin kontribusi sudah termasuk nilai material, jangan menambahkan biaya material secara terpisah.
Kesalahan keempat adalah memperlakukan perhatian manajemen sebagai sesuatu yang cuma-cuma. Ini tidak gratis. Ini adalah sumber daya yang dapat digunakan di tempat lain.
Kesalahan kelima adalah mengabaikan biaya acara selanjutnya. Investasi preventif yang menghilangkan kejadian di masa depan harus dievaluasi berdasarkan biaya dari kejadian tersebut, bukan berdasarkan biaya dari kejadian terkini saja. Jika peristiwa menjadi lebih sering atau lebih parah, penggunaan rata-rata historis akan mengecilkan manfaat di masa depan.
Kesimpulan
Biaya sebenarnya dari acara pembersihan silo dapat diketahui. Faktur kontraktor hanyalah permulaan. Kerugian produksi, gangguan jadwal, perhatian manajemen, dan kerusakan peralatan menambah jumlah total kerugian secara substansial.
Fasilitas yang melacak biaya-biaya ini secara sistematis memperoleh dua keuntungan. Pertama, mereka dapat membuat keputusan investasi yang rasional mengenai peralatan pencegahan, program inspeksi, dan modifikasi desain. Kedua, mereka dapat membandingkan kinerja mereka dengan fasilitas serupa dan mengidentifikasi peluang perbaikan.
Metode yang dijelaskan dalam artikel ini tidak memerlukan perangkat lunak khusus atau dukungan konsultasi. Setiap insinyur pabrik yang memiliki akses ke data produksi, informasi akuntansi, dan spreadsheet dapat menerapkannya. Satu-satunya syaratnya adalah disiplin mengumpulkan data setelah setiap kejadian dan kemauan untuk memercayai apa yang ditunjukkan angka-angka tersebut.
Bagi manajer pabrik yang belum pernah menghitung total biaya pembersihan silo, penghitungan pertama seringkali mengejutkan. Jumlahnya lebih besar dari perkiraan. Kejutan itu adalah awal dari pengelolaan yang lebih baik.
